前言

知識管理的定義

　　伴隨著知識經濟時代的來臨，企業也逐漸認知「知識管理」的重要性，和過去的企業管理不同，比起財務管理、人力資源管理等議題，知識管理影響的層面更深更廣，甚至影響公司文化的形成。

　　知識管理常被看作一種廣泛的代表性名詞，包括公司內的腦力激盪、正式會議、非正式的討論、簡報等等，各式各樣的資料收集和累積。而現今不論是學術上或是實務上，對於「知識管理」的定義均有其獨特的見解，並無統一的說法。然而根據我們在實務上的經驗輔以理論上的深入研究，我們認為「知識管理應該是一種具有完整規劃的系統，能夠持續地、普遍地收集人類的智慧；同時，知識管理也是一種互動的過程」。不只是被動式地收集知識，而是進一步轉化企業文化，讓人們更注重「資訊的交換」；因為這種互動的、流動的資訊，才是知識最能創造價值的地方。

　　資策會MIC 的研究報告也指出：知識管理可分為三種層次，第一層是知識的保留，將組織內的知識文件化；第二層是知識的分享，利用良好的機制幫助知識在組織內流通，並產生互動；第三層是知識管理的極致，是員工吸收知識後，發現新的問題進而創造新知識。而根據GartnerGroup 研究，目前採用知識管理系統後，70% 的價值發揮在 Know-how 的分享，由此可知，知識管理最立即可見的效益是能促進知識的分享。

組織實行知識管理的難處

　　人是組織的主要組成份子，知識在組織中的分享與互動更影響了知識所能發揮的最大價值。無論是留存知識、分享知識、創造知識，都和「人在組織中的行為」密不可分。也因此知識的特性與人性習習相關，十分難以管理，例如：

‥知識往往代表某種權力和優勢：員工常不願意分享他所獲得的工作經驗。這時鼓勵員工、提供誘因將是一件非常重要的事。
‥知識是流動的：常隨著員工的離職或遺忘，會使得公司流失重要的資訊。這時建立適當的機制，幫助員工擷取隱性知識，是非常重要的。
‥知識的傳遞往往是停滯不動的：例如某樣產品在市場缺貨很久了，生產部門卻不知道這樣的情況。問題在於無法將相關資訊立即傳遞給需要知道的人。
‥知識是分散的：例如公司有分散在各地的工作團隊、分公司時，會使得團隊之間難以分享共同的資源。這時應建立一個有效的聯絡網路，讓不同的工作團隊間能掌握彼此的工作狀況，並能有效率地利用公司內部的知識。
‥知識是容易消失的：例如很多在討論中出現的可貴創意，如果沒有馬上記錄下來，往往就在不經意之間消失了。應該在靈光乍現時刻，馬上捕捉這些想法，並且進一步實現它。

　　目前最為大眾所認同的知識管理系統，仍然環繞在「獲取、組織、恢復資訊」以及「資料開發、文件聚集、資料庫查詢」等概念，但這些觀念應用在現實企業運作的環境中，無疑是過於簡化知識管理的意涵。知識與人的因素緊密相連，而且知識管理是在一個非結構化、非系統化的社會環境中進行的。因此，在設計知識管理系統時，應考慮到人和社會的因素，以及「人」在創造知識、構成知識循環中所扮演的角色，才能解開上述各種難題。

　　管理大師彼得．杜拉克(Peter Drucker)說過：「下一個社會的生產工具是知識，知識工作者會迅速成為最大的勞動團體，且成為創造財富的主力。每家企業的成敗、甚至存亡，將越來越靠知識勞動力的表現而定。」

　　知識工作者並不是這個時代的新產物，以往的醫生、律師、音樂家都是知識工作者很好的例子，但是以往知識工作者的模式只影響社會有限的層面。知識工作者在這個時代裡被給予了新的定位：知識工作者不是勞工，而是資本家。知識工作者提供知識作為企業的生產工具，為企業創造利潤，一如傳統的資本家提供財務資源一樣，知識將對每一個企業的獲利模式發揮直接的影響。

　　知識代表了知識工作者的權力、優勢以及競爭力，也因此知識工作者必須不斷進修以維持其資本。過去，學習一向在工作開始時停止；現在，對知識工作者而言，學習永遠不會停止。知識工作者會愈來愈重視企業所提供的學習環境，或是求助於正規的進修教育。

　　而對於知識企業而言，知識只有存在於知識工作者身上時，才成為知識，也才具有生產力，因此知識企業必須重視資本的生產力、注重知識工作者的生產力。知識企業必須致力於提供知識工作者良好的工作環境，以維持其生產力；甚至是設法提供在職學習的機會，讓知識工作者不斷補充新的知識。再以消極面而言，企業也應設法避免因為知識工作者的流動，而造成企業的重大損失；無論是採取「集中收集工作成果」，或是「擷取工作歷程」等方式，設法保留工作中顯性、隱性的知識，目的都在於避免知識不經意地流失，像水氣一樣蒸發得無影無蹤。

GartnerGroup在1999年探討「知識管理對企業架構的衝擊(The Impact of Knowledge Management on Enterprise Architecture)」時，分別就三種不同的層次進行討論，分別是：使用者界面層(User Interface Layer)、處理層(Process Layer)、資料層(Data Layer)。

知識管理對企業架構的衝擊，GartnerGroup，意藍科技整理

‥資料層
在資料層方面，是知識管理系統面臨的第一個問題，就是要能連接不同的機器、收集分散在各處的各種型態資料，才能接下來進行的搜尋、過濾，或其它處理。面對大量的資料，適當地建立資料摘要(Metadata)，對資料進行分類、摘要描述、記錄來源、定義，是進行知識管理的第一步。

‥處理層
處理層介於資料和使用者之間，串接企業邏輯，可能包括知識管理系統本身對資料存取的程式，或是其它企業應用的工具。這些工具可以累積知識，在協同工作中產生知識、擷取知識、組織知識、存取知識、使用知識，隨著知識管理系統的發展日趨成熟，加入應用系統中的工具範圍也將越來越廣，乃至包納企業所有的應用系統在內。

‥使用者介面層
知識管理系統比傳統的工具更須要一個整合的、一致的使用界面，將處理層中傳遞出來的各種資訊，簡要清楚地傳送給合適的使用者，這也就是所謂的「知識工作環境」。

　　企業在導入知識管理時將會改變原來的資訊架構。可以納入更多的資料：各式各樣的格式、型態、來源；會增加更多應用幫助資訊的流通：分類目錄、協同合作、搜尋與擷取、尋找專家……等等；改變了使用者的操作界面：更個人化的方式、使用統一的Web界面。這些企業架構的因應改變，並不是一蹴可及，也不是一夕之間就能改變整體企業環境，而更須要逐步推行、逐步整合，並同時形成「知識導向」的企業文化，讓所有的人擁有知識、工作愉快。

　　顧問公司KPMG在其研究的報告中指出，企業導入知識管理後所獲得的具體效益分別是：協助企業作更佳的決策、對顧客的掌握度更高、讓企業對外在環境變化時的應變能力更迅速、讓員工學得更多技能、增加生產力、協助企業降低成本、協助企業增加利潤。但企業關心的通常是更為現實的東西，例如立即可見的改變、馬上可以產生的新營收、短期內出現明顯的節省成本等。而Arthur Andersen 顧問公司所提出知識管理可能帶來的效益是：激發創意、改善決策、更富彈性、更好的客戶回應。

　　除了上述各家對導入知識管理所能帶來之效益的看法，在我們協助企業導入知識管理系統的實務經驗中，認為在系統面上當有更明確的成效可供參考。我們將其分類如下：員工參與的情形、員工的滿意度、知識增加的數量、知識的品質。

(1) 員工參與的情形：
在系統中可以透過統計員工登入系統的次數及頻率、貢獻文件或知識的數量、閱讀文件的次數、參與討論及意見交流的次數等進行統計，則可以透過明確的數字得知員工參與的實際情形。甚至可以分部門、專案等不同群組進行統計。
(2) 員工的滿意度：
滿意度較為抽象，並且屬於使用者的主觀感受，因此將建議以問卷調查方式，了解參與人員的普遍感受；在問卷上應包括簡單的尺度衡量，以及開放性的意見回饋。
(3) 知識的數量：
量化的知識分享數量是最直接可見的成效，根據資料建檔的數量做為評估，可以做為客觀的績效準則，甚至以分月、分週統計，鼓勵參與的員工共同追求更好的結果。
(4) 知識的品質：
系統中對各種文件、知識都具有評分回饋的機制，則可以透過分數的統計排行，了解系統中所收集的知識品質如何、對使用者而言是否有用、是否能為企業增加價值。

　　依據報表與相關數字即可得實際使用與運作之狀況，可作為一個科學化的評量辦法，以清楚了解該項知識管理的績效如何，並且容易讓所有的使用者達成共識、具有共同的目標。